FANUC位于日本富士山脚下，是全球***的CNC机床操作系统，自动生产线CNC设备和工业机器人制造商之一。 FANUC实际上是富士自动数控系统FANUC机器人伺服产品的缩写，但在1970年代它已成为的工业机器人制造领域之一。

一是企业愿景

在日本，有一种说法认为勤奋可以填补空缺。换句话说，获得的努力弥补了先天性的缺陷并终获得了成功。这种精神在日本商业界十分普遍，但是FANUC仍然坚持这种精神。左图。在机械制造领域，强调一个好的“基因”是机械制造公司赖以生存的基础研发工作必不可少的。从长远来看，具有成本效益的产品是您同行的关键。如果产品的设计阶段存在缺陷，则无论公司在产品“诞生”之后花费多少精力来补充和改进产品，都只能获得。一半的努力和一半的结果。因此，发那科将产品研发视为开发的本质，并为公司的业务实践提供的支持。

公司简介

FANUC位于日本富士山脚下，是全球***的CNC机床操作系统，自动生产线CNC设备和工业机器人制造商之一。 Fanuc实际上是富士自动数控的缩写，但在1970年代它已成为工业机器人制造领域的世界***。 FANUC的生产基地主要在日本。 FANUC长期坚持在日本维持核心产品的生产，而不是外包给发展中***。从降低成本的角度来看，FANUC坚持采用高度自动化的机器人。一个加工工厂可以完成低成本，高性能产品的生产并在此后继续产生高额利润-FANUC的利润水平长期以来一直超过10，并且在几年内可能超过20。 link和FANUC采用了一种合作方式，其大部分产品销售是通过与通用电气-GE Fanuc（GE Fanuc）的合资企业完成的。

成立公司

FANUC的前身是富士通FANUC，它是负责自动化业务的富士通电信制造有限公司（现为富士通）的子公司。在1950年代，日本技术预见了未来3C（通信，计算机，控制）时代的到来。 1955年，富士通决定进入工厂自动化领域，并成立了新部门FANUC Robotics。这项业务。该部门包括500名工程师和一支由Emon Inaba任命的团队，该团队于1946年毕业于东京大学FANUC机器人部门，负责部门管理。在接下来的半个世纪中，稻叶成为FANUC的代名词，于2000年6月从FANUC的领导职位上辞职，并于同年被任命为名誉主席。

公司初成立时，技术研发是主要重点。当时，美国***着自动控制技术的发展。直到1960年代中期，日本公司都没有生产CNC机床，但是日本公司正在迅速追赶。在1960年代后期，日本CNC设备富士通FANUC成为公司，到1971年，它已占领了日本CNC设备市场的80个份额。 1972年，稻叶分公司从富士通独立出来，并改名为富士通FANUC。此后，公司名称于1982年正式更名为FANUC。此时，FANUC成为日本的CNC系统制造公司。公司的标尺集成了许多技术。它具有优势，并成功地将日本的CNC系统行业推向了国际市场。实际上，在1975年，Fujitsu FANUC允许美国机床制造商Pratt Whitney在北美市场上销售CNC钻床。同年，与西门子公司达成协议，使西门子成为欧洲市场的分销商。西门子是富士通发那科的少数股东，但是欧洲经济委员会在1985年违反了两个法律。反托拉斯法令被处以840,000美元的罚款。 1978年，FANUC在另一个***韩国建立了个生产基地。到1982年，它已经占据了全球CNC系统市场的一半。

在1980年代占领了国际机器人市场

在数控系统领域取得成功之后，FANUC选择进入工业机器人制造领域。 FANUC于1975年正式进入工业机器人市场，但长期未开放。当时，川崎和日立FANUC于1981年1月处于机器人行业中的位置，为了改变这种状况，他们在东京山梨县建立了一家专门从事机器人制造的示范工厂。它需要500名同等规模的工人，但是FANUC的引入许多机器人和CNC机床都使用自动生产线来制造机器人零件，并且工人的数量减少到了大约100种FANUC机器人伺服产品，我减少了。这些工人的主要任务是维护生产线和组装成品。

这项创新确实使使用FANUC机器人零件制造机器人成为可能。 FANUC在次世界大战中成名，并在1980年代初期蓬勃发展。

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FANUC产品的竞争力主要归功于产品的高性价比，这归功于公司持续不断的高强度研发投入。在1980年代后期，FANUC的600多名员工从事产品研发。它占所有员工的三分之一，在日本制造公司中名列前茅。 FANUC关注研发的原因不仅在于其市场吸引力，还在于其***Inaba对研发几乎是偏执的。他曾经对公司的产品开发实验室进行评估的速度比以往更快。我们一直要求员工保持产品尽可能简单以加速创新，并创造了FANUC的口号：“机械产品简单且价格低廉”。与机器人配对非常容易。

1990年代的困境

从1980年代下半年到1990年代初，日本的人力资源短缺变得更加严重，并且公司之间的人力资源竞争仍在继续。 FANUC通过提供大量利益来吸引人才。在富士山脚下的山梨县的一家工厂，稻叶在1980年代后期引入了医疗中心，体育馆，文化中心和员工宿舍等设施。在1990年代初期，FANUC在日本人才短缺期间成为吸引人才的有力工具。

在1990年代初，除了劳动力短缺外，日本机床市场的疲软需求导致FANUC的收入和收入大幅下降。为了提高收入和支出，发那科加快了向海外市场的战略扩张。 FANUC Robotics在1992年使通用汽车（GM）的GM-FANUC成为50个其他全资子公司，该公司有两家子公司，其中一家在密歇根州。北美的FANUC Robotics主要负责向北美的销售和服务提供。美国和拉丁美洲市场。另一个是位于卢森堡的FANUC机器人公司（以前称为GM-FANUC机器人公司），主要负责向欧洲市场提供销售和服务。 FANUC进入中国市场，并加入了北京FANUC机电有限公司的北京机床研究所，该研究所专门从事CNC机床的制造，销售和维护。成立于1992年。 1997年，FANUC与上海发那科机器人电气集团上海发那科有限公司（上海发那科有限公司）在中国上海成立了第二家合资企业，以制造，销售和维修机器人。共同成立。

同时，Inaba强调需要加强内部技能，增加对科学技术的投资，并通过创新来克服危机。 1994年，FANUC在美国加利福尼亚联合市建立了FANUC伯克利实验室。此外，由于日元升值，发那科增加了外国原材料的购买。从长远来看，稻叶将把其战略发展重点转移到机器人业务上。

在业务扩展期间，发那科未选择将其生产工厂迁至目标市场。 FANUC在日本生产，可以提高利润率。这主要有两个原因。首先，FANUC的生产成本相对较低。 FANUC的高度自动化的“智能” FANUC能够在一个月内生产1,000个机器人。此外，FANUC在CNC系统设备领域（工业机器人的主要组件）中拥有的地位，从而保证了FANUC的竞争优势。

Fanaco的一系列战略措施终于获得了回报。在1990年代初期，北美汽车工业复苏，刺激了对机器人的需求。 FANUC的销售和利润在1994年和1995年恢复，这一趋势一直持续到1998年。在1990年代后期，日本的经济衰退再次影响了FANUC的业绩，但是FANUC设定了很高的战略目标，将其在全球机器人市场中的份额从20个增加到50个。

进入21世纪-领导变革，业务重返增长

Inaba于2000年退休，但成为名誉主席，而Inaba Yoshiharu担任总裁。 FANUC翻开了新的一页，但全球经济增长再次减弱，CNC系统和机器人市场受到冲击。发那科面临着加剧竞争和降低利润的风险。如果中国和其他地区的制造商不景气，他们通常会选择雇用更多的劳动力。在这一点上，发那科的回应不是将生产基地迁至中国，而是提高了生产效率。 2002年夏季，山梨县的一条全自动生产线投入运行，连续生产了720小时。

进入21世纪，日本的经济发展得到改善，公司开始增加投资，数控机床和工业机器人市场也在不断增长。同时，中国，印度和韩国也有需求。自2003年以来，Fanuc的净销售额有所增长。 2005年为2142.6亿日元（合17.8亿美元），但2005年激增至3303.50亿日元（合30.9亿美元）。 2005年的净收入增加了一倍，达到757亿日元。

为了进一步扩大和提高生产能力，自2005年以来，FANUC一直在进行具有大量财务资源的大规模投资和建设项目，并在生产线上引入了配备有光感测和力感测设备的智能机器人。用于三维空间。通过内部识别工件的形状和位置并据此微调工件上的夹具，可以提高制造过程的效率和精度，并且机器人可以完成整个组装过程。在2004年底，FANUC开始普及用于组装汽车，家用电器和医疗设备的机器人处理线。随着产品需求的增加，日本市场逐渐恢复，金砖四国的市场也强劲增长，发那科的销售额猛增。到2008年底，发那科的机器人销售额超过30亿美元，增加了其全球市场份额。达到35点左右。

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